http://www.businesstoday.com.tw/article-content-80407-113534?page=1
個人成長
自己先敞開心胸，才能和別人建立信任
撰文 / 競爭力直升機
2015/01/13
我們可以把各種關係想像成一個連續光譜，兩端分別是純然的任務導向關係與純粹的個人導向關係。在這之中調入一點個人關係能不能讓需要互助合作的團隊關係變得更好？
隨著工作愈形困難、文化益發多元，有一個很大的問題是，地位界限還會存在嗎？工作場合上建立的關係會不會摻雜了人跟人之間的感情？當任務導向關係中的當事人把感情牽扯進來，應對進退既有的準則與界限一旦被打破，我們很難不注意到。我們可以接受老闆在外面有婚外情，但要是老闆婚外情的對象是下屬或同事，我們可就會很生氣了，因為那代表著不公平的狀況可能會出現，我們怕老闆會在用人方面有所偏袒而忽視工作表現。
思考各種關係，當然不是只能明白劃分成任務導向與個人導向兩種，當中還有很多模糊的地帶。我們與一些人開始純粹是任務導向型關係，但久了之後漸漸產生感情或喜歡上對方；有時候，親朋好友或親密愛人會變成我們工作上的好夥伴。問題是，一旦規則變得含混不清、甚至被打破，一旦複雜的文化因素加進來，原來的關係可能受到威脅。為了討論方便，我們可以把各種關係想像成一個連續光譜，兩端分別是純然的任務導向關係與純粹的個人導向關係。我們必須提出的問題是：加入一點個人關係能不能讓需要互助合作的團隊關係變得更好？如果能，謙遜提問如何能做到這一點？
以個人化的方式建立關係
這裡的「個人化」是指把別人視為完整個人，而非只是過程中所扮演的角色。在這種意義下，最低程度的個人化是認識別人的全名，而不只是姓氏。在外科手術團隊例子中，如果有人在首次把布朗醫生引介給其他團隊成員時，介紹說護士是葛蘭特小姐，麻醉醫師是田中醫生，那這算是工作上的正式引介。一般醫院裡的傳統正式做法確實是這樣，通常略去名字不提。
思考各種關係，當然不是只能明白劃分成任務導向與個人導向兩種，當中還有很多模糊的地帶。我們與一些人開始純粹是任務導向型關係，但久了之後漸漸產生感情或喜歡上對方；有時候，親朋好友或親密愛人會變成我們工作上的好夥伴。問題是，一旦規則變得含混不清、甚至被打破，一旦複雜的文化因素加進來，原來的關係可能受到威脅。為了討論方便，我們可以把各種關係想像成一個連續光譜，兩端分別是純然的任務導向關係與純粹的個人導向關係。我們必須提出的問題是：加入一點個人關係能不能讓需要互助合作的團隊關係變得更好？如果能，謙遜提問如何能做到這一點？
以個人化的方式建立關係
這裡的「個人化」是指把別人視為完整個人，而非只是過程中所扮演的角色。在這種意義下，最低程度的個人化是認識別人的全名，而不只是姓氏。在外科手術團隊例子中，如果有人在首次把布朗醫生引介給其他團隊成員時，介紹說護士是葛蘭特小姐，麻醉醫師是田中醫生，那這算是工作上的正式引介。一般醫院裡的傳統正式做法確實是這樣，通常略去名字不提。
要是院長想拉近同仁之間的關係，外科主任可以介紹說：「布朗醫師，這是你的護士，艾美‧葛蘭特，這位是你的麻醉醫師田中良。」如果這不是醫院向來的慣例，加上一點個人化看起來只是一小步，但影響可能非常大。對於希望維持專業風氣的醫院，應該也可以接受這樣的變通。我知道有一家醫院的政策是，同仁之間以名字相稱，但在病人面前還是嚴格使用姓氏稱呼醫護人員，因為在病患面前得顧及專業形象與權威。
在任務角色的合作關係下，布朗醫生或許會問艾美在哪裡接受護理訓練、跟哪些醫生合作過、有沒有想朝哪一專科發展等等。要是他想往個人關係再拉近一點，或許會問艾美家住哪裡、是否已婚、老家在哪兒、覺得現在工作的這家醫院怎麼樣等等。問到艾美覺得醫院如何，是比較敏感的問題，因為她可能不知道告訴布朗醫生自己的想法安不安全，特別是如果艾美確實對醫院有些意見的話。這之後的個人化關係會如何發展，要看這對話發生在何時何地。
哈佛商學院的領導及管理學講座教授艾蒙森（AmyEdmondson）在對心血管外科手術團隊的研究報告中指出，進行這種極端複雜的手術時，有些團隊運作得比其他團隊好。最近的一場會議裡，她提到這項分析的關鍵細節。艾蒙森說，有一次在醫院的自助餐廳裡，她觀察到大部分醫護人員都是按照階級與職務各自分區用餐，但有一個表現得比較好的團隊卻是坐在同一桌吃飯。比起與本科同事一起用餐，顯然他們認為花時間跟團隊成員相處更加重要。
一起用餐可以增進手術團隊成員之間的私人感情，他們顯然認為適當的私交有利於手術室裡的默契與成效。
在任務角色的合作關係下，布朗醫生或許會問艾美在哪裡接受護理訓練、跟哪些醫生合作過、有沒有想朝哪一專科發展等等。要是他想往個人關係再拉近一點，或許會問艾美家住哪裡、是否已婚、老家在哪兒、覺得現在工作的這家醫院怎麼樣等等。問到艾美覺得醫院如何，是比較敏感的問題，因為她可能不知道告訴布朗醫生自己的想法安不安全，特別是如果艾美確實對醫院有些意見的話。這之後的個人化關係會如何發展，要看這對話發生在何時何地。
哈佛商學院的領導及管理學講座教授艾蒙森（AmyEdmondson）在對心血管外科手術團隊的研究報告中指出，進行這種極端複雜的手術時，有些團隊運作得比其他團隊好。最近的一場會議裡，她提到這項分析的關鍵細節。艾蒙森說，有一次在醫院的自助餐廳裡，她觀察到大部分醫護人員都是按照階級與職務各自分區用餐，但有一個表現得比較好的團隊卻是坐在同一桌吃飯。比起與本科同事一起用餐，顯然他們認為花時間跟團隊成員相處更加重要。
一起用餐可以增進手術團隊成員之間的私人感情，他們顯然認為適當的私交有利於手術室裡的默契與成效。
艾蒙森的研究顯示，能夠成功執行複雜外科手術的團隊，通常會特別培養團隊感情，因而減少地位與職位之間的差距，他們更能體認到彼此互相依賴、互相需要。一起用餐只是他們增進個人關係的眾多活動之一。重點是，「共進午餐」這樣的小改變，對於建立關係有很大的象徵意義，資深的醫師願意公開展現謙遜的態度，與下屬比肩而席，這鼓勵下屬對他坦誠以告。
謙遜提問在本質上就是比較偏向個人化的行為，因為謙遜提問是出於對他人的好奇和興趣，至於要問什麼主題則可公可私。主題的選擇也需要把文化因素考慮進來，因為是否涉及個人私事的認定，會受到組織發展過程產生的規則、行業文化，乃至於各國國情的影響。
組織、行業及各國文化
某種情境是否合宜，會因設定任務的組織而異，受到該組織的發展歷程所影響。在整個社會的傳統與規範之下，歷史悠久的組織或職業確實仍會有其獨特的傳統與規範。
在組織裡，不同團體也可能會有特有的尊卑文化。一般來說，科學家或工程師比較能夠有話直說，並且尊重彼此的專業。但如果單看工程領域，領域內也有不同的風氣—運用最新科技的電子工程產業比較有天馬行空的實驗精神，而且比較能夠持開放的態度來溝通；相形之下，化學工程產業的文化就比較中規中矩、尊重階級，偏好嚴謹的實驗精神。
換句話說，組織與職業文化決定了某種情境是否合宜、可行，而且這可能凌駕有些成員想要增進個人關係的努力。
核能產業是個很有趣的例子，可以拿來說明產業文化，因為在核能產業開始發展的頭幾十年，大部分的幹部與管理者都有在核動力潛艦上服役的經驗，因此深受「美國核動力海軍之父」李高佛（Hyman Rickover）上將的影響，這位海軍上將高舉「安全至上」的信念。
謙遜提問在本質上就是比較偏向個人化的行為，因為謙遜提問是出於對他人的好奇和興趣，至於要問什麼主題則可公可私。主題的選擇也需要把文化因素考慮進來，因為是否涉及個人私事的認定，會受到組織發展過程產生的規則、行業文化，乃至於各國國情的影響。
組織、行業及各國文化
某種情境是否合宜，會因設定任務的組織而異，受到該組織的發展歷程所影響。在整個社會的傳統與規範之下，歷史悠久的組織或職業確實仍會有其獨特的傳統與規範。
在組織裡，不同團體也可能會有特有的尊卑文化。一般來說，科學家或工程師比較能夠有話直說，並且尊重彼此的專業。但如果單看工程領域，領域內也有不同的風氣—運用最新科技的電子工程產業比較有天馬行空的實驗精神，而且比較能夠持開放的態度來溝通；相形之下，化學工程產業的文化就比較中規中矩、尊重階級，偏好嚴謹的實驗精神。
換句話說，組織與職業文化決定了某種情境是否合宜、可行，而且這可能凌駕有些成員想要增進個人關係的努力。
核能產業是個很有趣的例子，可以拿來說明產業文化，因為在核能產業開始發展的頭幾十年，大部分的幹部與管理者都有在核動力潛艦上服役的經驗，因此深受「美國核動力海軍之父」李高佛（Hyman Rickover）上將的影響，這位海軍上將高舉「安全至上」的信念。
等這些海軍出身的核電廠幹部進入退休期，來自不同背景的人員晉升為幹部，就衍生出一些溝通上的問題。老幹部對安全毫不妥協，因為他們切身體驗過核能的威力，但這是那些出身法律商管的後進無法了解的。
雖然我是在歐美西方文化的脈絡下做這些剖析，但布朗醫生與其團隊的例子提醒我們，各種任務的成敗需要考量到國籍與族裔的影響，而且這些影響日漸提升。
如何表現出謙遜、如何拉近個人距離來建立正面的關係，是日益重要的課題，而且如果我們不了解其他文化，這課題還可能會變成難題。
信任感與社會經濟
要表現謙遜、多問少說、增進個人關係，前提是得先有某種程度的信任感，但信任是個很難捉摸的概念，一方面好像大家都懂，一方面好像又沒人說得清楚。信任表現在對話中，是相信對方會認同我，不會占我便宜、不會讓我尷尬，也不會羞辱我；延伸得更廣一些，信任是相信對方不會欺騙我、跟我站在同一邊、支持我們共同的目標。
表現出基本的認同態度是很重要的，這點可以從日常舉止，例如眼神接觸、身體語言，乃至於言語中展現出來。
我們逛街時無意間跟陌生人四目相交，雙方都不會進一步示意，這很正常，我們不會期待從陌生人那裡獲得認同。但如果我看到的是認識的人，雙方眼神交會之後，我微笑致意，對方卻沒有回應，我會覺得有什麼事不對勁。
對方沒認出我，我沒有得到基本的認同。這是怎麼了？哪裡出了問題？我會覺得不舒服，代表我們是多麼需要別人的肯定與回應。我們或許記不起別人的姓名，但使個眼色或打個招呼等於向對方表示我們的認同。
雖然我是在歐美西方文化的脈絡下做這些剖析，但布朗醫生與其團隊的例子提醒我們，各種任務的成敗需要考量到國籍與族裔的影響，而且這些影響日漸提升。
如何表現出謙遜、如何拉近個人距離來建立正面的關係，是日益重要的課題，而且如果我們不了解其他文化，這課題還可能會變成難題。
信任感與社會經濟
要表現謙遜、多問少說、增進個人關係，前提是得先有某種程度的信任感，但信任是個很難捉摸的概念，一方面好像大家都懂，一方面好像又沒人說得清楚。信任表現在對話中，是相信對方會認同我，不會占我便宜、不會讓我尷尬，也不會羞辱我；延伸得更廣一些，信任是相信對方不會欺騙我、跟我站在同一邊、支持我們共同的目標。
表現出基本的認同態度是很重要的，這點可以從日常舉止，例如眼神接觸、身體語言，乃至於言語中展現出來。
我們逛街時無意間跟陌生人四目相交，雙方都不會進一步示意，這很正常，我們不會期待從陌生人那裡獲得認同。但如果我看到的是認識的人，雙方眼神交會之後，我微笑致意，對方卻沒有回應，我會覺得有什麼事不對勁。
對方沒認出我，我沒有得到基本的認同。這是怎麼了？哪裡出了問題？我會覺得不舒服，代表我們是多麼需要別人的肯定與回應。我們或許記不起別人的姓名，但使個眼色或打個招呼等於向對方表示我們的認同。
遭到無視或排擠，會讓人心裡很受傷。
這樣的認同可視為最低程度的信任，使得社會能夠持續運作下去。我們認同自己是人類的一份子，也相信自己呈現在人前的形象是獲得肯定的。
基本的信任感是在成長過程中經由學習而來的，而且我們會不斷的接受信任感的測試。不同文化的相關基本規則也不同，但所有的文化都有這些規則。在這種社會中的成年人知道該怎麼互相認可、怎麼對人禮數周到、怎麼待人圓滑。因為有這一大套固定的行事規則，我們每天的生活才會平順且可預期。
我們平常其實不會注意到這些，除非事情出了差錯，或者是我們想要跟別人更進一步交流，例如我們想要影響別人、幫助別人、支配別人、提點別人、效法別人，也可能你希望跟別人不只是點頭之交。
如果體認到自己在工作上或生活上需要依賴某人，或者受到某人的吸引，因此希望提升彼此間的信任，我們該如何把這樣的訊息或心情傳遞出去？如何表達對別人的興趣？想讓別人知道我們可以信賴，該如何傳達這樣的心意？希望付出關心並提供協助，究竟該怎麼表示，才不會因為提供不必要的幫助而冒犯別人？如果我們愛上某人，要怎麼跟對方發展關係？
其實，這種種狀況的關鍵都在於示弱，而示弱就要透過謙遜提問與重視個人做起。這樣做當然不容易，因為風險在於我或許會受到冷落或遭到忽視，可能會讓我們覺得丟臉。但這是必要的，如此才能向對方展現自己願意付出，願意跨出大步、建立比任務導向更深厚的關係。
自己先敞開心胸、先展露柔軟脆弱的一面，才是建立個人化關係的要素。
這樣的認同可視為最低程度的信任，使得社會能夠持續運作下去。我們認同自己是人類的一份子，也相信自己呈現在人前的形象是獲得肯定的。
基本的信任感是在成長過程中經由學習而來的，而且我們會不斷的接受信任感的測試。不同文化的相關基本規則也不同，但所有的文化都有這些規則。在這種社會中的成年人知道該怎麼互相認可、怎麼對人禮數周到、怎麼待人圓滑。因為有這一大套固定的行事規則，我們每天的生活才會平順且可預期。
我們平常其實不會注意到這些，除非事情出了差錯，或者是我們想要跟別人更進一步交流，例如我們想要影響別人、幫助別人、支配別人、提點別人、效法別人，也可能你希望跟別人不只是點頭之交。
如果體認到自己在工作上或生活上需要依賴某人，或者受到某人的吸引，因此希望提升彼此間的信任，我們該如何把這樣的訊息或心情傳遞出去？如何表達對別人的興趣？想讓別人知道我們可以信賴，該如何傳達這樣的心意？希望付出關心並提供協助，究竟該怎麼表示，才不會因為提供不必要的幫助而冒犯別人？如果我們愛上某人，要怎麼跟對方發展關係？
其實，這種種狀況的關鍵都在於示弱，而示弱就要透過謙遜提問與重視個人做起。這樣做當然不容易，因為風險在於我或許會受到冷落或遭到忽視，可能會讓我們覺得丟臉。但這是必要的，如此才能向對方展現自己願意付出，願意跨出大步、建立比任務導向更深厚的關係。
自己先敞開心胸、先展露柔軟脆弱的一面，才是建立個人化關係的要素。
我們的文化注重績效表現、強調競爭、重視發言而非提問，這些都阻礙了謙遜提問，因為謙遜提問會被解讀成展現弱點，使人處於弱勢。但弔詭的是，只有學習到更謙遜的提問，我們才能建立互信，使得溝通管道開放，團隊工作更有成效。
如果我們與團隊成員建立更個人化的關係，在工作中自然會形成開放的氛圍。建立關係的過程能發揮多大的成效，當中還有另外一個變數，那就是我們自身的內在心理動力，也就是我們願意開放到何種程度，以及對於自己認知上與情緒上的偏誤有多少領悟。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：艾德．夏恩 Edgar H. Schein
MIT史隆管理學院退休榮譽教授，被尊為管理學界的企業文化大師，也是當代組織心理學的創建者之一。夏恩的研究備受讚譽，他的《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）是分析組織與文化中最具代表性的著作之一，另有多本組織發展領域的重要著作，包括《組織心理》、《過程諮詢》等。
夏恩於1952年取得哈佛大學社會心理學博士，自1956年起開始在MIT擔任教職，任教近半個世紀。曾榮獲美國訓練管理者協會（ASTD）頒發職場學習類別的終身成就獎；國際管理學會頒發「Everett Cherrington Hughes Award」，肯定他在生涯研究、主管領導力發展上的貢獻。
夏恩於2011年遷居至加州帕羅奧圖展開退休人生，並持續寫作，本書是夏恩集五十年心得之大成。
出版：天下文化
書名：MIT最打動人心的溝通課
目錄：
推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章 當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章 引導別人打開心房：八個個案分析
第三章 謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章 要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章 地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章 認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章 從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人
如果我們與團隊成員建立更個人化的關係，在工作中自然會形成開放的氛圍。建立關係的過程能發揮多大的成效，當中還有另外一個變數，那就是我們自身的內在心理動力，也就是我們願意開放到何種程度，以及對於自己認知上與情緒上的偏誤有多少領悟。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：艾德．夏恩 Edgar H. Schein
MIT史隆管理學院退休榮譽教授，被尊為管理學界的企業文化大師，也是當代組織心理學的創建者之一。夏恩的研究備受讚譽，他的《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）是分析組織與文化中最具代表性的著作之一，另有多本組織發展領域的重要著作，包括《組織心理》、《過程諮詢》等。
夏恩於1952年取得哈佛大學社會心理學博士，自1956年起開始在MIT擔任教職，任教近半個世紀。曾榮獲美國訓練管理者協會（ASTD）頒發職場學習類別的終身成就獎；國際管理學會頒發「Everett Cherrington Hughes Award」，肯定他在生涯研究、主管領導力發展上的貢獻。
夏恩於2011年遷居至加州帕羅奧圖展開退休人生，並持續寫作，本書是夏恩集五十年心得之大成。
出版：天下文化
書名：MIT最打動人心的溝通課
目錄：
推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章 當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章 引導別人打開心房：八個個案分析
第三章 謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章 要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章 地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章 認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章 從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人
全站熱搜
留言列表
收藏 