COLOR Summer & Frosty都是我 熱情如火 又 冷若冰霜

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來源：Deutero@flickr, CC BY 2.0

翻一翻國內外的管理書籍，再看看學者專家的觀點意見，關於「職務輪調」這件事，幾乎是一面倒的讚揚：興利除弊、培養全方位人才、訓練接班梯隊……，總之就是「有百利而無一害」。

然而對輪調制度，我則持保留的態度。

某甲是公司看好的明日之星，為了栽培他，公司特別安排了一個「輪調之旅」，從產品、行銷到業務部門，就是希望某甲在接下「總經理」位置前，用「輪調」來確保他歷練的完整。

試問，每個部門都只待個一、兩年，某甲怎麼可能為該事業部署一個五年、十年計畫？又怎會把這部門的工作當作他的終身使命？再者，同仁知道這位長官只是被輪調過來，不久就要離開，難免存著「應付」的心態，又怎麼會跟著他衝鋒陷陣？

在王品，要讓主管有完整歷練，最好的選擇就是「中常會」（編按：由王品一級主管組成）。每週開會一次，從早到晚，各部門主管在會議上報告所屬之業務，並聽取其他主管的提案、建議和質詢，不同事業群也能對其他事業群的計畫表達意見，有互相不認同之處，就多方攻防，最後經全體主管投票表決，以達成多數的共識。

例如，品田牧場的最高主管侯鵬蓉，以前還只是一個區經理，進入中常會才兩年時間。但這兩年的中常會「歷練」，已經讓她對公司大大小小的事情一清二楚。如果用輪調的方式，讓她在人資部待兩年、品牌部待兩年、財務部再待個兩年……，六年過去，人都老了，還只「歷練」了三個部門。

一直以來被奉行的「輪調制度」，在我看來，常常是公司上位者要「防弊」的心態。真正想培養接班團隊和多元人才，就應該對這些人開誠布公，讓他們了解公司的全貌，並全程參與公司決策，這才叫「全員歷練」。

最重要的是，全員歷練是一種過程；讓公司最高領導階層達到一致的共識和價值觀，才是結果。舉例來說，某位主管犯錯，是該將他降職、調職或開除？在王品，犯錯的人可以到中常會向所有主管提出申訴，最終結果由全體主管表決，過程中當然會經過天人交戰，這個錯誤能不能被接受？有沒有違背企業文化和價值觀？不是少數人說了算，而是由所有主管達成的共識來決定。

所以，要讓你的主管把企業經營得長久，就要讓他們把公司當作終身使命，企業要「氣長」，「輪調」恐怕只會讓企業變得「有氣」而「無力」。

每週開一整天的「中常會」，代替「輪調」制度，才是永績經營的最佳方法。