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血壓計、血糖機、輪椅、氧氣瓶，該到哪裡買？

二十三年前，拿著醫囑單走出醫院，病人幾乎毫無頭緒。一個為了脫離夜班生涯的小護士，滿足了離院病人一站購足且專業教用的需求，無意間開啟全新的市場。

這名小護士陳麗如，如今看起來還是很小：個子嬌小、辦公室小、態度謙遜，絲毫不像擁有一六七間門市、員工一千多人、三十多億年營業額的醫藥通路事業龍頭掌門人。

她的杏一醫療用品，總部隱身在林口長庚醫院旁一棟不起眼的大樓裡。沒有燙金字體的門面，訪客踏出電梯，連服務台都見不到。設在電梯口的會議室，是幾張小方桌拼湊起來的會議桌。

杏一與維康（一七二家門市），實力不分伯仲，「沒人敢說自己第一，」一名業內人士說，但七成門市店長是醫護專業，是杏一的獨特之處。

當初是看到利基市場而動念創業的嗎？「其實沒有！」四十九歲的陳麗如誠實回答。

真正的創業動機，出自小護士的工作困境。

加班過勞 被逼走上創業路

護理科畢業後，陳麗如二十歲進醫院當護士，一待六年，為了多賺每個月六千元的夜班津貼，出身農家的她，選擇有家庭的同事不願意上的夜班。夜復一夜，看不到盡頭，看不到前途，還賠上了健康。四十五公斤的體重，瘦到只剩三十九公斤，生理時鐘大亂，還一度昏倒在病人床前。

身體發出警訊，母親要她別再當護士。她開始思考：不當護士，要做什麼？

一名病人的需求，給了她靈感。

陳麗如照章行事，唸經般很流暢地幫一名病人做出院衛教，交待對方要買氧氣瓶在家備用。

病人問，「該去哪裡買？」陳麗如一如既往回答：「翻電話簿找。」

不料一天後，這病人竟又入院，且病情更嚴重，原因出在買不到氧氣瓶。陳麗如既難過又愧疚，試著自己翻電話簿，赫然發現氧氣瓶要到和一般人生活非常遙遠的氣體行去買。

陳麗如開始把自己當病人，試著走到醫院外頭買醫護用品，卻發現整條路只有一家賣紗布、棉花棒等簡易產品的店，老闆是一對阿公阿嬤，閒著沒事幫別人代售，醫護專業當然一問三不知。

陳麗如問了一輪，得知只有台北市博愛路，聚集幾家貿易商開的醫療器材店。

為病人解決問題

她興起在醫院附近，幫病人就近解決照護用品難題的念頭。

那時的她，已經挺著八個月大的身孕，拿著媽媽標會得來的十萬元，就在林口長庚對面租了一個二樓店面，賣起病人返家照護所需的血糖機、血壓計、氧氣瓶等產品。

她賣每一件產品，不是銀貨兩訖，各不相干，而是詳細解說、示範，叮嚀所有注意事項，以及教病人如何判讀觀察身體狀況。

生意慢慢擴大，需要幫手，她為了「製造分身」，一字一句親筆寫下每一件產品的銷售講義，要求同事在賣產品時，一定要像她講一樣的話，做一樣的事。而她當時，壓根沒聽過所謂的SOP。

「讓他（員工）照著講，才會講得跟我一樣，病人受到的服務才會一樣，」陳麗如解釋。

當時，傳真機昂貴，陳麗如常為了改講義的某些字句，必須一一打電話，告知哪一段、哪一句要怎麼改。

杏一如今早已電腦化，透過資訊系統和每月一次的教育訓練，落實標準化的服務。

沒念過企管書的陳麗如，從關懷病人的本心出發，意外地實踐了企業發展法則。

「策略的第一個法則是，產品服務的特色，要與目標市場相配合，顧客導向，」政大企管系教授彭朱如指出。

彭朱如在一年前，受陳麗如之邀，擔任杏一的獨立董事。幾次開會下來，她觀察到，杏一一直把滿足病人的需要視為重點，包括慎選供應商。

一家供應商總經理透露，商場上追求低成本、高利潤是通則，但他與杏一洽談合作時，發現陳麗如與她的先生、杏一總經理蔡德忠，不會只考量產品價格，反而更在乎產品的功能，例如是否比其他同類產品測得更準，讓供應商印象深刻。

擁有專業優勢的杏一，創立二十三年以來，醫療通路已經變成低毛利的紅海，通路本業成長也碰到了天花板，必須尋找新的成長動能。

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專訪 陳麗如

念護理 讓我變得勇敢耐磨耐操

採訪整理／賀桂芬、黃惠鈴

問：要創業前，你做了什麼準備？

答：我到人家的店，抄血壓計的廠商電話。我先賣我會的，氧氣、血壓計、血糖機、柺杖、輪椅、馬桶椅等儀器類。

我在胸腔科，知道病人會用氧氣。在心臟科，知道量血壓影響病人要吃一顆還是半顆藥。開完人工髖關節，不能蹲，馬桶不能太低，一定要有一定的高低，否則髖關節會突出來。病人手術完，他需要（馬桶椅）這個東西。

問：那時沒有一次可買足的店嗎？

答：沒有，就只有在博愛路，但是在那個年代，賣這樣東西的人，都不是專業的人，都是貿易商。

問：開店前沒算過房租、成本等？

答：沒有。念護理沒念過這些，念護理就是因為數學不好。

問：你什麼時候想到，要開始做大？

答：我開第二家店，找第一個正式員工進來的時候。當時我就想，對方如果沒有當店長，怎麼會願意留下來？所以我就要去展店，讓他去當店長。

問：開第二家店時，有沒有出現管理困難的問題？

答：有。我是一號員工，二號員工本來是學教育的，教幼稚園的。因為她不是護理人員，我必須教她怎麼賣東西。

例如，教她賣氧氣、鼻胃管時，要怎麼講跟我一樣的話，一定要講哪些事，我把我護理的專業知識，寫起來，交給她。她就照著說，去賣產品。

誤打誤撞 建立SOP

問：你一開始是用很土的方法，在製造你的「分身」？

答：對。

問：現在有多少店長是醫護人員出身的？

答：七○％。

問：當護士跟管理一家店畢竟不一樣，最大的不一樣在哪？

答：當護士的整個訓練過程是by order（聽命行事），一就是一，二就是二。就像做CPR（心肺復甦術），要照步驟做下來，一步不能改。

做門市不一樣，雖然有SOP，大部份需要靈活應變。

例如，客人進來時正在喘，你就不能還在說：「你好，歡迎光臨。請問你需要什麼？」你的第一個動作可能變成拿椅子給客人坐，讓他休息。

問：你什麼時候才開始設立人事、管理、會計等不同部門？

答：開到第六家店，我先生進來後，才開始有不同部門。

培育人才的挑戰

問：你當時遇到什麼狀況，為什麼讓你覺得不能再自己一個人管了？

答：沒辦法當場看到狀況，教育的部份太慢，一定是我自己遇到問題，才寫出來交給每一個店長。

例如，買賣的事情。病人來買血壓計，可能來買時，量的血壓正常，病人到醫院發生白袍症（看到醫生便緊張），血壓升高，病人再來店裡，罵我們賣的血壓計不準，其實不是。我就把這種可能情況，手寫下來告訴員工。

當時傳真機很貴，要改講義的內容時，我還打電話給其他店的員工，告訴他哪一條要改哪裡。

問：公司到這個規模，最大的挑戰是什麼？

答：人。企業能永續經營，就要有更多優秀的人加進來。人不夠，跟不上展店需求。因為醫療產業有點門檻，要把產品的理論與實務結合。最缺的是銷售人員。

問：現在不少護士抱怨在醫院工作很辛苦，不就是你們招募人員的機會？

答：角色的變換，不是每個人都做得來。護士在醫院說了算，說吃藥就吃藥，要病人打針，你的手臂就要露出來。但服務業，你說這個血壓計很好，人家卻不買，這種角色變化的落差，不是每個人都能承受。

問：找人進來後，要用到哪裡？是用在大陸市場，還是不同通路、不同的事業？

答：都有考慮，因為以前每次都是趕不及，所以要先儲備好。以前展店的速度，一展店就要人，人要隨時培育好。不能開了店，才來找人。我們這個行業，不像便利商店，找到人後，還要（花時間）教。

問：杏一進大陸，感到最困難的是什麼？

答：還是人治，溝通磨合比較麻煩。台灣法令規定比較清楚，但在大陸，語言通、文化通，但解讀不通。所以經營大陸會謹慎一點。

開發自有商品 尋找新動能

問：去年杏一的獲利率才一％多？

答：但今年上半年已有四％多。變化之所以大，最主要是因為調整產品結構，其中就是開發自有商品的挹注。

問：所以會加強自有商品？

答：我們目前已有九類自有商品，都是從這麼多年接觸到消費者的需求出發。

例如氣墊床。我們以前賣的氣墊床，材質有些問題、充氣不佳等，客人告訴我們可以怎麼改，我們就跟製造商合作研發。目前這個產品已經在門市賣了。

問：為什麼要興建物流中心？

答：主要是看到在服務過程中，門市的人員常在服務送貨的司機先生，不是客人。每一家供應商各自送貨，門市同仁光是應付收貨、點貨，就忙到不行。

我（去看門市時）常跟門市的人說，我來幫你點貨，你先去服務客人。我真的在做這種事。我覺得這樣不對，不可以這樣，應該花更多時間在服務流程。

問：所以現在每家店的物流，都是由公司這邊來管理？

答：是。大部份的貨是由物流中心來管理。

問：除了物流倉儲，還有什麼不同的嘗試？

答：都有考慮，機會很多。像我們現在也做醫院、學校的商場規劃，像美食街，目前有十家商場。（註：醫院商場包括振興醫院、中國醫藥大學附設醫院、彰化基督教醫院等，學校商場目前在清大。）

這些商場由杏一代位管理，負責招商，再向入駐的合作廠商收租金、營收抽成。

因為（杏一）店的地點都是在醫院內或周邊，進到醫院的人，除了病人、家屬，醫生護士也都需要吃飯。一開始是醫院提出，問我們有沒有意願提供周邊服務給這些人，我們就想去試看看。

回到校園找答案

問：經營企業，當你感到不足，如何向外界找資源？

答：跟員工學，也去念ＥＭＢＡ。我很喜歡去校園「bingo」（賓果）的感覺。當老師講到Ａ理論，我發現，喔，今天之所以做得好，是因為我在還不認識Ａ理論時，就已經實踐了它。

或是發現，唉呀，我少了某個步驟，難怪一直做不好。我就一直在找這種感覺。

問：一路走來，有什麼難忘的挫折？

答：應該是我念護理的關係，有個特質，耐磨耐操好用，抗壓性高。也許你看到覺得困難，我把它當問題，就是去解決問題就好，不把它當困難，就沒有壓力。

以前念護理時，老師教我們，以後到病房難免看到生老病死，不能跟著家屬一起掉淚，要很勇敢地保護他，拍拍他肩膀。

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我才二十歲時，有一次遇到病人急救無效死亡，我很堅強鼓勵家屬，事後才跑到廁所哭。

年紀輕輕就被要求壓抑感情，怎麼會覺得有挫折？所以就把挫折當成解決問題。

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