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沒有管理過20人以上的歷程，寶僑家品（P&G）供應鏈副總經理宋柏庚，從台灣調到中國3年後，成為大中華第一個沒有製造端經驗，卻成為該公司黃埔廠口腔保健分廠的負責人。

「一個廠的分廠負責人」聽起來似乎很普通，但黃埔廠是寶僑的第2大工廠，供貨量大之外，員工人數近千名，在中國更有「黃埔軍校」之稱。管理口腔保健分廠的宋柏庚，底下就有200名正式員工，以及100多名約聘員工。

從原本管理不到20人，到變成管理超過15倍人數，宋柏庚如何在接下職務後，每年替寶僑順利生產出10億元的營業額？

當沒有人教時，「主動尋求協助」是捷徑，也是減少碰撞最好的方法。 從兩任大老闆身上，宋柏庚分別學到做事的方法與管理團隊的哲學。

學區分輕重緩急：平衡工作和生活

對自己的要求很高，連帶也讓要求完美的宋柏庚，表現的像「工作狂」。「我工作太拼命，標準又很高，其實讓自己很累，」他坦承，剛進入寶僑頭幾年，工作與生活失去了平衡。

Bonnie是他的第一任大老闆，非常有活力，而且對工作充滿熱情，她看到宋柏庚說的狀態，對他發出提醒：「Work less（工作少一點）！」

Bonnie的工作量比宋柏庚更大，她卻在照顧自己2個小孩之餘，又領養了2個中國小孩，還能帶頭要下屬早1小時回家。從旁觀察Bonnie的節奏，宋柏庚看到工作要區分輕重緩急。

他決定試著逼自己提早1～1.5小時下班，對工作不是一視同仁地用「完美」標準，「有些用『進步』的標準，或是『維持』的標準。」表面上是工作效率的問題，當中卻也在磨練宋柏庚的判斷跟取捨。看到他的表現和潛力，讓宋柏庚受到Bonnie推薦，後來成為黃埔廠主管之一。

這段安排優先順序的過程，後來在黃埔廠仍然十分受用。「因為在黃埔廠更要想清楚優先順序，否則下面的人工作做不完；但基層員工最在乎的就是準時上下班、拿到可支付生活所需的薪水，」宋柏庚表示。

當宋柏庚慢慢向上成為更高階的主管，也從當時亞太地區供應鏈的主管Mary Anne對他的態度，轉化出自己對下屬的管理風格。

學敞開心胸：管理人先看「本質」

剛從台灣調到大陸時，宋柏庚非常惶惶不安，畢竟沒有太多管理經驗。當他準備一疊資料想去找Mary Anne討論時，她表現出親切的歡迎，甚至當場給了一個擁抱。這樣的肢體接觸，內斂的宋柏庚雖然不習慣，當下卻滿溢溫暖。

如果要讓別人也有相同感受，他開始了解到Mary Anne所說的：「敞開自己的心去接觸人。」 管理的第一步，就是回到下屬身為「人」的本質，站在對方的感受思考。「所以到黃埔廠第1年，我也hug（擁抱）了很多人，」他開玩笑說。

剛到黃埔廠，為了得到員工信任，宋柏庚在看過分廠組織圖後，前3個月不只找各生產線的主管聊天，還找了資深員工等意見領袖共約25人，談了好幾次，談他們的想法、人生期望，自己或公司可以幫助他們什麼？

一開始，基層員工對於被大老闆找去「面談」，覺得很惶恐；但逐漸地，員工願意向他吐露困難，或是更多私人問題時，他知道自己贏得了信任。

在寶僑一待就是15年，宋柏庚從不同主管身上，挖掘出比工作技能更多的人生哲學，甚至還與這些人生導師成為朋友。即使Mary Anne已退休，宋柏庚仍與她頻繁聯繫，採訪當天還與她的著作合影。這樣的收穫，絕對不是靠被動等待可以得到的。

向主管學10件事

1. 別當井底之蛙

這一行中，怎樣的水準叫做真的「好」。別自認「已經很不錯了」，那可能只是單方面的自我感覺良好。懂得要求自己，才有競爭力。

2. 掌握大局的思考高度

決策時，主管看的都是全面而非局部，把眼光拉高，就不會整天為茶壺內的風暴煩惱。

3. 對顧客，而非對老闆負責

員工想的都是對主管交代，但是主管想的都是對客戶、對市場交代。

4. 問問題跟找答案一樣重要

學主管怎麼問問題、解決問題。先問出對的問題，才能找出正確答案。

5. 小事比大事重要

別以為主管都只看大方向，其實愈成功的主管愈重視細節，因為它是大事的根基。所以，要建立自己對細節的敏感度。

127期 他們不教，自己學

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